Издержки вниз - продажи вверх Файфер Б.

У нас вы можете скачать книгу Издержки вниз - продажи вверх Файфер Б. в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Главная Трекер Правила Как скачать? Группы Пользователи Доска почета. Издержки вниз — продажи вверх. Манн, Иванов и Фербер Формат: Ценность этой книги доказал делом не кто иной, как знаменитый Джек Уэлч. В свое время он заказал специальный тираж — три тысячи экземпляров. И раздал своим менеджерам, сочтя это лучшим способом показать им, как, собственно, нужно работать. О чем эта книга? О том, каким образом руководитель может быстро и с гарантией оптимизировать работу компании.

То есть увеличить ее прибыль. Каждый раз, когда вам необходимо принять решение и вы затрудняетесь сделать выбор, попробуйте поступить так: Надо принять решение прямо сейчас, не медля ни мгновения. Поторопитесь, две секунды на исходе! А сейчас идите и занимайтесь обычными рутинными делами.

Вернитесь к проблеме позже, в домашней обстановке, и приходите на следующее утро с окончательным решением. В десяти случаях из десяти двухсекундное решение полностью совпадает с тщательно продуманным домашним ответом.

Вот уже много лет я успешно применяю этот трюк. И всякий раз он срабатывает без осечки. Многие управляющие требуют предоставить им гораздо больше информации, чем необходимо для принятия решения. Высококлассные менеджеры руководствуются интуицией, зачастую принимая верные решения на основе весьма ограниченной информации.

Количественные расчетные данные, которые требуются менее квалифицированным управляющим, в сущности, иллюзорны: Как говорится, лучше быть приблизительно правым, чем точно неправым. Не преувеличивайте и не преуменьшайте полномочия сотрудников. Слабые управляющие в деталях изучают деятельность своей фирмы зачастую занимаясь бесполезными расчетами и не видя леса за деревьями и управляют в общем, в то время как высококвалифицированные управляющие изучают деятельность своей организации в целом, а управляют ею в деталях — в важных деталях.

Стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству. Цель организации обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить, и отказаться от тех качеств, за которые клиент платить не склонен. Правильно определить, что именно продавать клиенту, — вот секрет прибыльности вашего бизнеса. Стратегическое и нестратегическое время. Стратегическое время можно определить как время, которое используется на какой-либо вид деятельности, непосредственно приносящей прибыль.

Нестратегическое — время, которое отнимают все виды деятельности, обеспечивающие бизнес, но непроизводительные с точки зрения прибыли. Ваша роль как руководителя — давать понять служащим, что вы высоко цените первое и весьма не одобряете второе. Однако, все усилия заставить служащих более рационально использовать рабочее время окажутся напрасными, если не будут подкрепляться вашим личным примером.

Нет таких задач в управлении бизнесом, решение которых требует более шести месяцев. Первое, что я делаю каждое утро, приходя на работу, — разделяю все предстоящие на сегодня дела на три списка. В первый список я вношу все, что надо сделать для развития новых направлений в бизнесе то есть то, что принесет доход или для сокращения расходов существуют только эти два пути повышения прибыли, которая есть не что иное, как разность между доходами и расходами.

Второй список состоит из того, что необходимо сделать для поддержания текущей деятельности фирмы. В третий список вносится то, что меня просят сделать другие, а также все то, что, по их мнению, я должен сделать, но что не принесет пользы фирме. Я никогда не приступаю к делам из второго списка, не выполнив всех пунктов первого, и никогда не перехожу к третьему списку, пока не выполнены все пункты второго.

Такая последовательность действий противоречит нормальной психологии человека. Ведь самые важные дела из первого списка , как правило, являются и самыми сложными. Всегда устанавливайте срок выполнения любого поручения, причем минимальный. Служащие всегда будут укладываться в эти сроки. Они перестанут тратить время на бесполезные дела. В этом заключается польза жестких сроков. Никогда не созывайте собрание для того, чтобы обсуждать, назначайте собрание только тогда, когда надо решать.

Создайте и поддерживайте атмосферу срочности всех дел. Каждая статья расходов требует вашего внимания. Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу, которое желательно свести к минимуму. Ни одна статья расходов не должна априори считаться абсолютно необходимой, будь то прием нового служащего, покупка оборудования или капитальные затраты.

Главное — максимально урезать расходы, разбираться можно и потом. Следует обосновывать необходимость расходов, а не их сокращение. Если же вы планируете затраты с запасом, то все эти средства уйдут безвозвратно и никто никогда не скажет вам, что закуплен лишний компьютер. Пусть служащие обращаются лично к вам за разрешением на расходы. Каждый любит тратить выделяемые фирмой средства анонимно. Никогда не расходуйте средства фирмы по случаю или в установленном рабочем порядке.

Сделайте процесс затраты средств сложной процедурой со множеством препятствий, требующей серьезного обоснования каждой статьи расходов. Нет такой суммы, даже самой незначительной, о которой не стоило бы беспокоиться. Не волнуйтесь, ваш авторитет не пострадает. Жесткость плюс компетентность вызывают уважение, но никак не обиду. Жесткость плюс некомпетентность или посредственность обязательно вызовут презрение окружающих.

Нельзя допускать, чтобы закупщик самостоятельно вел переговоры с поставщиками о ценах. Он лично знает поставщика, часто общается с ним, между ними невольно возникает что-то вроде личной симпатии и взаимопонимания.

Трудно ожидать, что этот сотрудник проявит жесткость, необходимую для получения благоприятных для вашей организации цен как сейчас, так и в будущем. Роль злодея заключается в том, что он анализирует все закупочные цены ваших поставщиков, начиная с самых крупных статей с самых крупных сумм , и устанавливает жесткие пределы этих цен, которыми обязан руководствоваться закупщик. Таким образом, необходимо руководствоваться первым правилом переговоров, которое приводится во всех учебниках по бизнесу: Объявите курс на замораживание и снижение цен.

Разошлите всем своим поставщикам письма, в которых говорится, что в связи с трудными временами начиная с сегодняшнего дня и далее или на период 12,18 месяцев фирма приняла решение заморозить закупочные цены и не намерена следовать повышению цен со стороны поставщиков, поэтому просит даже не присылать подобных уведомлений.

Половина поставщиков проигнорирует ваши письма хотя если вы будете придерживаться этого курса, половина этой половины в конце концов сдастся. Оставшаяся половина заморозит свои цены и отменит их регулярное повышение для вас, что позволит уже в этом году сэкономить значительную сумму.

Чаще обращайтесь к поставщикам по вопросу снижения цен. Для каждой более или менее важной статьи закупок необходимо как минимум раз в год проводить одно из следующих мероприятий: Если поставщик отказывает вам, обращайтесь к нему еще и еще раз.

Не забывайте, что ваш контрагент — продавец, а продавцы, как правило, совершенно не умеют вести переговоры. Для них главное — осуществить сделку по продаже, цена их мало волнует. Заставьте их поверить, что снижение цены — действительно главное условие сделки с вами, и цены начнут падать.

Запланируйте в своем бюджете процентную экономию на закупаемых товарах и процентную — на закупаемых услугах. Сократите потребление тех товаров и услуг, которые необходимо закупать. Пренебрежение разумной, но неуклонной экономией внутрифирменных ресурсов — это не только существенные потери средств и прибыли, это также отказ от руководящей роли в одной из критически важных областей вашего бизнеса.

Иногда руководитель фактически выпускает из-под своего контроля вопросы закупки компьютеров, полностью полагаясь на мнение и компетентность пользователей. Это равносильно тому, что вы пригласите к себе домой дизайнера и разрешите ему потратить на обстановку вашего дома столько, сколько ему захочется. Удивительно, как часто люди мотивируют необходимость тратить деньги на компьютерное обеспечение тем, что более современная техника даст большой выигрыш, и как редко кто-либо удосуживается произвести хотя бы беглый подсчет этого выигрыша.

Не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в научные дискуссии. Если они не могут объяснить преимущества проекта простым общедоступным языком, не финансируйте его. Пусть сотрудники научно-исследовательского подразделения классифицируют проекты по следующим пяти категориям:. Наиболее прибыльные компании затрачивают гораздо больше средств на исследования категорий 5 и 4, чем категории 1.

Наложите запрет на поездки первым классом для всех сотрудников, включая себя. Периодически просматривайте все отчеты служащих о расходах. Если вы не успеваете заниматься этим постоянно, используйте метод выборочной проверки, не уточняя, что вы делаете это нерегулярно.

Пусть служащие пребывают в уверенности, что все отчеты просматриваются вами лично. Отмените все расходы на мебель для вашего офиса. Не подписывайте долгосрочные контракты с поставщиками Долгосрочные контракты с поставщиками. Выбирайте наиболее дешевое помещение в пригороде.

Не оставляйте пустые просторные холлы. Офисное пространство должно быть функциональным, а не роскошным. Несколько раз подумайте, прежде чем вкладывать средства в приобретение здания или его части для офиса. Гораздо проще платить арендную плату. Если вы не занимаетесь недвижимостью, нечего делать вид, что вы ею занимаетесь. Хотите заслужить одобрение служащих? Откажитесь от собственного кабинета. К тому же это лучше, чем быть фактически изолированным от коллектива в своей норе.

Кроме того, это решение обеспечило мне дополнительный моральный капитал. Теперь я имею полное право отклонять многочисленные просьбы сотрудников о выделении средств на какие-либо служебные нужды, ведь они имели возможность лично убедиться, что я заинтересован в сокращении расходов компании.

Образно говоря, я и сам принимаю микстуру, которую им прописал. Ничто не убедит сотрудников в серьезности ваших намерений лучше, чем личный пример. Лично утверждайте оплату всех счетов. У вас появится реальное представление о том, из чего складываются ежедневные операционные расходы вашей фирмы и на чем можно легко сэкономить. Капитал — будь то предприятие, оборудование или земельная собственность — стоит реальных денег.

И поэтому управлять им необходимо так же продуманно и расчетливо, как другими дорогостоящими объектами. Есть одна элементарная возможность сократить расходы в текущем году хотя использовать ее можно только один раз — отсрочить оплату счетов. Не оплачивайте счет до тех пор, пока фирма, выставившая его, не напомнит вам об этом как минимум дважды. Неужели вы никогда не увольняли сотрудников? Ранее я уже отмечал необходимость меритократии — системы, при которой лучшие работники получают значительно больше, чем средние и посредственные, то есть системы индивидуального подхода к оценке деятельности каждого служащего.

В каждой организации, имеющей хотя бы нескольких сотрудников, обязательно есть те, кто недостаточно соответствует вашим требованиям, особенно если эти требования так высоки, как должны быть. Невозможно заставить служащих поверить в реальную меритократию и дифференцированный подход, если посредственные сотрудники продолжают работать в компании и получать свою зарплату. Если вы никогда никого не увольняете, вы не достигнете высот в бизнесе и, конечно, не сможете максимизировать прибыли.

Никогда не раздувайте штат. Служащий может заполнять свое рабочее время двумя способами. В первую очередь он планирует полезные и важные дела, действительно приносящие пользу компании.

Если же этих дел недостаточно, чтобы заполнить рабочий день, то служащий находит тысячу других дел, чтобы казаться загруженным и деловитым. Когда ко мне обращаются с просьбой принять на работу еще одного сотрудника, я всегда отвечаю отказом.

Когда обращаются во второй раз, я тоже отвечаю отказом. И в третий раз тоже. Когда же раздается буквально вопль о крайней необходимости расширения штата и о том, что без дополнительного сотрудника компания не может нормально функционировать, я рассматриваю этот вопрос и довольно часто но не всегда даю разрешение увеличить численность персонала. Для чего такие сложности? Для того, чтобы исключить возможность неэффективного использования служащих и выполнения ненужной работы. По-настоящему загруженный служащий вынужден выполнять только нужную работу.

И, что еще более важно, менеджер, у которого в распоряжении находится ограниченное число работников, вынужден определять приоритетные направления и эффективно организовывать работу подчиненных.

Иными словами, менеджер вынужден хорошо управлять. Единственный способ обеспечить эффективность использования персонала и избежать ненужной работы — иметь минимум служащих. В процветающей компании назначение зарплаты служащим требует сбалансированной справедливой щедрости. Платить нужно щедро, чтобы служащие ощущали сопричастность к увеличению прибылей и важность своей роли.

Назначение зарплаты в первоклассной фирме должно подчиняться трем следующим правилам. Работники выше среднего уровня с удовольствием будут работать в такой организации, и именно этих людей необходимо привлекать и удерживать. Большинство служащих недооценивают значение льгот, считая их чем-то второстепенным, и предпочитают денежные премии или доплаты.

Ну что ж, платите высокую зарплату и не увлекайтесь льготами, пусть их будет мало, но они должны быть очень весомыми — чтобы служащие ценили их. Никогда не давайте регулярных премий. Нет более бесполезной траты денег, чем раздача рождественских вознаграждений. Как только премия или вознаграждение становятся автоматическими, они теряют свое значение как инструмент поощрения хорошей работы — и становятся признаком плохого, а не хорошего менеджмента. Премии наиболее эффективны, если они выплачиваются нерегулярно.

Давайте премию, только если она заслужена, и не давайте, если нет. Тогда она будет нерегулярной с точки зрения календаря, но весьма регулярной с точки зрения побудительных стимулов для более качественной работы, так как будет выдаваться только в том случае, когда работа или поведение сотрудника заслуживают этого. Один из моих первых наставников учил меня: Психологическая мотивация поведения сотрудников. Вот инструменты, которыми вы можете мотивировать сотрудников на хорошую работу.

Для поддержания эффективности работы прибыльной фирмы полезны разовые сокращения персонала. Почти в каждой фирме можно без всякого ущерба для дела уволить каждого пятого конторского служащего, а в некоторых фирмах — каждого третьего или даже второго. Для этого есть две причины. Во-первых, большая часть выполняемой ими работы просто не нужна, а та работа, которая действительно необходима, выполняется неэффективно.

Во-вторых, во многих организациях примерно четверть служащих работает плохо и не вносит существенного вклада в общий результат деятельности фирмы. Избавьтесь от большинства администраторов и менеджеров.

В любой организации можно встретить две категории людей: Основная цель хорошего руководителя — довести до минимума число представителей второй категории. Вот хорошее правило, которому научил меня один клиент.

Каждый управляющий должен также быть одним из руководителей более низкого уровня. Например, руководитель, курирующий производственный цикл проектирование, производство, продажи, маркетинг , должен быть одновременно ответственным и за один из подциклов скажем, продажи.

Будьте безжалостны в отношении численности штата. Будьте уверены, что каждому подразделению понадобится не больше двух месяцев, чтобы приспособиться к работе в сокращенном варианте: Вы очень поможете своим служащим, дав им ясно понять, какая именно работа является важной, а какая — нет. Избавьтесь от внештатных сотрудников. Предлагаю вашему вниманию вопрос, который поможет определить, оправданно ли обращение к консультанту: Очень часто последнее бывает более верным.

Однако помните, что обращаться к стороннему консультанту стоит только в первом случае. Избавьтесь от лишних расчетов — это пустая трата времени. Частично эта проблема возникла в результате стремления к точности. Львиная доля всех решений в бизнесе принимается не на основе цифр, просчитанных с точностью до тысячной, а на основе опыта, делового чутья, оценки и грубых подсчетов.

Не рассылайте копий всем на свете. Когда мне попадалась какая-либо интересная заметка или информация о конкуренте или когда я сам писал что-то, что могло бы заинтересовать других, я все это копировал и рассылал тем, кому это могло быть интересно.

Сейчас я дважды подумаю, прежде чем снимать копию с документа и отсылать его кому-либо. Организуя совещания, я руководствуюсь следующими правилами. Короче говоря, следует перестать идеализировать совещания, это не вещь в себе. Принимайте решения, звоните клиентам, сокращайте расходы, действуйте, но не заседайте! Если вам легче принимать решение в присутствии кого-либо из служащих, прекрасно. Но, когда вы это делаете, будьте конкретны, не вступайте в бесполезные дискуссии, а потом переходите к решению следующей проблемы.

А теперь заново повторите все этапы сокращения расходов. Самое трудное, с чем вы столкнетесь на пути реформ по сокращению расходов в своей фирме, — стойкое сопротивление всем нововведениям со стороны служащих.

Вы, надеюсь, проявите настойчивость и предпримете многие шаги из тех, что предложены мною. Через несколько месяцев служащие привыкнут к переменам, приспособятся к ним. Это как раз то время, когда вы должны вспомнить все приведенные меры и приступить к новому, второму раунду шагов по сокращению расходов, а потом — к третьему, и четвертому. Нет компаний, есть только люди. Первый закон, определяющий успех продаж, если вы продаете товар или услугу коммерческим или промышленным организациям, распространителям или розничным торговцам но не конечному потребителю , вынесен в заголовок этого шага: Входя в офис предполагаемого клиента, я всегда обращаю внимание на находящиеся там семейные фотографии, снимки студенческих спортивных команд и т.

Я всегда расспрашиваю клиента об изображенных на них людях. Если ты искренне заинтересовался семейными делами человека, первый разговор с ним практически всегда сложится удачно. Важно также все время помнить, что вы продаете свой товар или услуги конкретному человеку, а не организации. Всегда старайтесь узнать истинную личную причину, по которой он намеревается обратиться к вам, а не отговорки о целесообразности или выгодности приобретения, которые не имеют ничего общего с настоящей причиной, побудившей данного человека к тем или иным действиям.

Никогда не уходите от клиента или потенциального клиента и не прекращайте расспросов, не уяснив себе совершенно точно причину его тревоги и личные мотивы, побудившие его обратиться к вам. Одни мечтают о продвижении по службе, другие опасаются потерять место, третьи стремятся к более масштабной и значимой работе, кто-то просто хочет покончить с дрязгами в коллективе и установить атмосферу взаимопонимания, чтобы легче работать и спокойнее спать.

Пять составляющих успеха Боба Файфера. Вы должны продемонстрировать свою компетентность и ценность вашего товара. Вы должны внушить клиенту, что сочувствуете ему лично и хорошо понимаете его. Убедите клиента, что вы готовы ради него на все, даже броситься под грузовик, если понадобится. Дайте понять клиенту, что вы в нем не нуждаетесь, так как и без того завалены заказами.

Вы должны так подавать себя и свой товар, чтобы он понял, что это дефицит, спрос на который настолько высок, что ему может и не достаться. Используйте чувство признательности, чтобы трансформировать ваш личный интерес в личные обязательства клиента перед вами.

Большинство людей, которых я знаю, считают себя справедливыми, благородными, порядочными. Они не смогут спокойно спать, если им кажется, что они с кем-то поступили несправедливо. Значение имиджа марки потребительского товара огромно.

Очень трудно победить конкурента, который выпускает продукцию, имеющую устойчивый имидж. Имидж торговой марки — серьезное препятствие в конкурентной борьбе, связанное с огромным риском, которому подвергаются средства, вложенные в рекламную кампанию нового товара. Ведь барьер популярности уже известного товара может быть непреодолимым.

Профессор по маркетингу из школы бизнеса, где я учился, любил повторять: Не бывает двух одинаковых клиентов, поэтому необходимо проявлять гибкость. Представьте себе бизнесмена, который торопится домой после работы. Пятница, везде полно народу. Ему надо сделать покупки в гастрономе, где по случаю уик-энда тоже очереди. А почему бы не сделать отдельную кассу для тех, кто спешит, и брать с них за товар на 5 процентов дороже?

Покупая продуктов на 40 долларов, бизнесмен заплатит на 2 доллара больше и истратит всего 3 минуты. Нет сомнений, что он может себе позволить заплатить лишние 2 доллара и сэкономить время.

Сегментация спроса в сфере услуг определение специфических особенностей потребительского спроса различных групп населения для более полного их удовлетворения — это потенциальная возможность миллиардных прибылей для тех, кто хочет заработать.

Надо уметь их видеть и использовать. Проанализируйте ваш подход к продаже. Я полностью уверен, что продажа — это целая наука, и внушаю то же своим служащим.

Конечно, это не наука в прямом смысле слова, но ее надо так же тщательно изучать и анализировать, как, например, математику. Почему клиент обратился в мою фирму? Что в нашей беседе подтолкнуло его принять решение в нашу пользу?

© Крушина - дерево хрупкое Валентин Сафонов 2018. Powered by WordPress