Конфуцианство, даосизм и природопользование в Китае Александр Арчагов

У нас вы можете скачать книгу Конфуцианство, даосизм и природопользование в Китае Александр Арчагов в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Отзывы , авторы , цены и гарантии. Только в здесь с древнейших времен влияние философии на все сферы жизни было настолько сильным, что многие исследователи выделяют отдельный тип конфуцианско-даосской культуры.

Подобная значимость философии в жизни людей не могла не сказаться на природопользовании в этом регионе. Более того, значимость философии и культуры для Поднебесной столь велика, что, несмотря на технический прогресс, модернизацию, изменения политического курса страны, конфуцианство и даосизм до сих пор оказывают влияние, как на самих жителей Поднебесной, так и на их взаимодействие с окружающей средой.

Эта книга посвящена взаимодействию конфуцианства, даосизма и природопользования в Китае с древнейших времен и до наших дней. Книга предназначена для широкого круга читателей, от студентов естественных и гуманитарных факультетов, до профессоров, философов, географов и геоэкологов.

Развитие науки и техники в китае. Реализация принципа самостоятельности и центролизма в межбюджетных отношениях РФ в гг. Государственное и муниципальное управление.

Валютное регулирование и валютный контроль: Гладышева Марина Михайловна marina studentochka. Цены, скидки и акции.

Реферат , доклад , эссе , контрольная. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства.

Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам. Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей. Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения , таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания. Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников , так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения.

По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо. Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги.

Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников. Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность. Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие.

Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке. С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля. При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей. Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников.

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель каитеа , президент сяте , вице-президент фуку сяте , управляющий директор сэнму торисимарияку и директора торисимарияку.

Ниже стоят управляющие отделами буте , заместители управляющих буте дайри , начальники отделов катехи и непосредственные руководители кари катеи. Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику. Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности.

Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений немаваси. Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением рингисе проходит через всех сотрудников низшего звена. Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами.

Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Согласно японскому торговому праву, совет директоров торисимариякукаи занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора дайхе торисимарияку , чтобы тот от его имени решал повседневные задачи.

В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами. В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании — гарантия трудовой занятости.

Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила. Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства.

Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости. В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе.

Таким образом, японские работники — это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги. Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе нендзи. Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться.

Из-за раннего выхода на пенсию в 55 лет многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании. Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве.

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С по год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм.

Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее. Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства.

Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца. В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса.

Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские. Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения.

Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека. Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения.

Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом.

Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. Это ключ к успешному деловому сотрудничеству.

© Крушина - дерево хрупкое Валентин Сафонов 2018. Powered by WordPress